贾国龙，深刻反省！

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　　来源：中国企业家杂志

　　西贝餐饮董事长贾国龙的办公室，有一整面墙的书柜，里面陈列着每位西贝高管的十年梦想。贾国龙也有，他把自己的十年梦想刻在金色底板上，挂在右手边墙壁上，转头可见。

　　前段时间，一位培训老师送给他一段话，“那些白日做梦的人，是最危险的，因为他们会在睁着眼睛做梦的时候，把梦想变成现实。”这是英国陆军军官托马斯·爱德华·劳伦斯自传体记录《智慧的七柱》中所写的关于梦想的感悟。

　　“我就是白日做梦的人，我就是睁着眼睛行动、要把梦想变为现实的人。”贾国龙信奉“梦想”，自称是一个为梦想而活的人，天天都在白日做梦。

　　他擅长在大脑中将梦境具体化。最近，西贝开设了精英训练营，有魔术学校、艺术学校、奶茶馆等。他已经开始畅想——2025年会有多少人来培训、训练一周后是什么状态；几个月后会有多少魔术师进入门店，他们为消费者表演魔术庆祝生日时，消费者是如何充满期待而来、心满意足而去；西贝的场景能提供多少服务……

　　这些事情在他大脑中过了无数遍，“现在就要去行动，把这些想象变为现实”。贾国龙说，想象是企业家天生的特质。

　　2025年是贾国龙创业的第37个年头。1988年，他在内蒙古巴彦淖尔市临河县创立西贝。创业头十年，他开过小吃铺、酒吧、西餐厅、海鲜餐厅、火锅店等。

　　1996年，贾国龙夫妇到深圳经营了一家海鲜酒楼，开业9个月，就亏了137万元。1999年，贾国龙再次走出临河，进入北京，站稳脚跟后逐渐走向全国。

　　此后20年，用贾国龙的话来说，西贝走得顺风顺水。到2019年，西贝营收超过62亿元。

　　三个多月前，贾国龙又回来做西贝餐饮CEO了。他觉得，西贝的危机真的到来了，他该回来了。

　　2020年~2022年这三年里，与大部分餐饮企业一样，西贝营收有所下滑。2023年，西贝业绩得以恢复，达到62亿元，甚至超过2019年的水平。这一年年底，西贝开年会时，贾国龙预计2024年西贝营收至少增长10%。让他没想到的是，2024年不增反降。尽管整体下滑幅度不大，却让他深受刺激。

　　贾国龙反思，自己过去几年，远离了顾客、忽略了员工、高估了自己、低估了竞争对手。回来后，他亲自下场，把过去做过的一些创新业务，“该收的收，该停的停”，聚焦回到西贝核心业务。

　　贾国龙淡出西贝核心业务，是在2019年以后。

　　2019年以前，贾国龙虽然名义上不是CEO，主要精力仍在核心业务上，每个季度会他都会参加。但从2019年开始，他的精力转向了零售、快餐。

　　尤其是2023年，贾国龙坦言，那是他最投入的一年。他亲自带队打仗，一年开了50家中国堡门店，“All in”进去，但仍没冲出来。他决定收手。

　　华为管理顾问田涛在其新作《在悖论中前进》中说，真正卓越的企业家无不是悖论主义者。他认为，“企业家拥有强大非理性能量，拥有狂热激情，同时也拥有近乎冷酷的理性；他们是冒险家，同时也是保守主义者……”

　　在贾国龙身上，也能看到许多这样的“悖论”。

　　西贝自2015年开始，围绕快餐和零售做了多次尝试，推出西贝莜面工坊、西贝超级肉夹馍、功夫菜、贾国龙中国堡等多个品牌，前后9年，投入几亿元。

　　一个项目接着一个项目，难免给外界一种“折腾”的印象。不过37年来，贾国龙始终都在餐饮行业。他曾说，我永远是个开饭馆的。

　　西贝创业成功后，正赶上内蒙古、陕西、山西挖矿热，很多人劝贾国龙投资开矿，“这可比一盘菜一盘菜地卖来钱容易多了。”贾国龙幽默拒绝：“天下还有比70亿张嘴更大的矿吗？”

　　贾国龙身上另一个悖论在于，克制地All in。

　　西贝刚进北京那些年，生意做得好，贾国龙一度把业务交给总裁，做起了“甩手掌柜”。2010年，在一位培训老师的点拨下，他重燃梦想，决定“排满”3年，“看看西贝到底能干成啥样”。“排满”就是全年无休。

　　贾国龙告诉我们，2023年做中国堡，他All in进去，大会小会连开了100天。

　　在外界看来，贾国龙过去几年的探索颇为激进，但这并没有让西贝伤筋动骨，贾国龙认为原因在于，“我本质上是个保守的人。”

　　从最早创业开始，每次遇到难题，贾国龙都会去看自己还有多少资源，尤其是资金资源，“一定会留下足够的储备资源，不会把它绷满了、All in到弹尽粮绝”。

　　现在贾国龙回来做CEO，他觉得又是一次“All in”。

　　上个月，贾国龙去新加坡参加会议。上海华与华咨询营销有限公司董事长华杉告诉他，自己在办公室画了一条身高线，每天早上固定写作一小时，已经写了十几年。贾国龙很受鼓舞，“那我从现在开始，每天晚上开一个小时会。”

　　现在每天晚上，西贝都要开会，参与者有700多人，包括370多家门店店长、教练、分部干部、总部干部等。

　　会上，由专人收集案例，对案例进行复述、报告，然后宣布奖罚。被罚门店谈反思，获奖门店分享经验。

　　“每一个具体的管理者和案例都特别鲜活。”这样的会，贾国龙以听为主，仅总结几句，或纠偏。

　　2025年元旦，贾国龙发布新年贺词，关键词是“焕新”。2025年，他要下决心全面升级儿童餐。

　　现在贾国龙做企业，越来越抱有一种游戏心态。

　　贾国龙喜欢游戏，且喜欢对抗性的游戏、有对手的运动。他从小什么都爱玩，什么运动都爱参加，但只喜欢集体运动。

　　他不怕冲突，“一冲突，灵感就来了”。曾有一次，西贝一位高管与贾国龙在会上争论，眼见气氛变僵，一旁有高管出来打圆场说，二人说的方向不冲突。贾国龙一听就瞪圆了眼睛，“我俩必须有冲突。怎么能没有冲突呢？没有冲突就是回避矛盾。”

　　他称之为“思想拳击”，他认为，不应该回避争吵，智慧是在打拳击的过程中互搏出来的。

　　这种游戏心态、对抗理念，也被他用在了西贝管理中。贾国龙在西贝建立了赛场机制。西贝高级副总裁、首席文化官贾林男在上述书中总结，“赛”是西贝管理的底层逻辑。在西贝，无处不赛场。

　　这让他逻辑自洽了，“既然是玩游戏，我真不特别在乎某一局游戏输了还是赢了，因为游戏是连续的，反正要永远玩下去，所以一定要全情投入，一定要玩得开心，而且还要证明自己是玩的高手。”

　　以下为贾国龙与《中国企业家》的对话内容（有删减）：

　　重回CEO岗位

　　《中国企业家》：你认为，2024年西贝所面临的最重要挑战或核心关键词是什么？最终做了哪些重要的事？

　　贾国龙：2024年比我们预想的差。我们在2024年年初开年会时，预计2024年至少要增长10%，结果过完春节，业绩就开始下滑。这对我的触动和刺激特别大。

　　餐饮行业本来就是薄利行业，营收一下滑，利润基本上就掉没了，这是很吓人的。

　　所以，2024年11月10日开始，我又回来做CEO了，亲自下场，把原来的一些创新业务，该收的收，该停的停。

　　《中国企业家》：一般老大重新回来做CEO，都是在公司压力比较大的时候。

　　贾国龙：对，都是在危机真的来临的时候。

　　《中国企业家》：你不做CEO是哪一年？

　　贾国龙：2019年以前，我虽然名义上不是CEO，但主要精力还在核心业务上，每个季度会、业务会我都会参加。2019年以后，直到2023年，我的精力主要在零售和快餐上。

　　《中国企业家》：对创始人来说，在和不在CEO这个位置上有什么差别？

　　贾国龙：就是一手活和两手活的区别。原来不在这个位置上，我会从分部提一个CEO上来，通过他向下布置任务、传达想法。

　　现在我亲自回来做，就把这一层打掉了，基本信息没衰减。原来我通过CEO向下传递一些想法，也许只有百分之七八十能传下去，还有百分之二三十衰减了。

　　现在我直接管业务，甚至管得很深，连门店具体业务都管，扁平化之后，就变成一手活了。

　　《中国企业家》：你现在经常巡店吗？

　　贾国龙：现在巡店比以前更频繁，回来管业务，首先就得了解门店情况。我每到一个城市，一定要去当地店里看看。

　　自己做不做CEO，巡店是不一样的。以前有人管业务，我就去吃顿饭，挑挑毛病，自己不亲自解决问题。现在就不一样了，得亲自盯着解决问题，离顾客也更近了。

　　我对自己这几年的反思就是，远离了顾客、忽略了员工、高估了自己、低估了竞争对手。

　　我回来之后发现，行业进步很大，同行一个比一个厉害，一批原本就做得不错的老品牌依然坚挺，又有一批新锐品牌崛起。我们一直认为西贝组织力强，有一些优势，但回头一看，别人进步比我们更大。

　　还有，这几年我与顾客的距离真的远了。平时我只间接地看看报表、听听反馈，直接见顾客的时候明显少了。现在我直接见顾客和员工，和他们聊，获得一手信息。

　　还是应该从自身找原因，只要把原因找准了，把顾客需求找准了，有了正确的方法满足顾客需求，顾客还会回来。

　　《中国企业家》：你在什么时候意识到其中的问题？

　　贾国龙：大概是半年前。我回归核心业务，就对西贝的现状进行评估，评估后再看同行、行业，我就发现，我们自认为自己进步了，其实同行比我们进步得更快。

　　比如，顾客需求。为什么西贝业务没有增长？顾客去哪了？为什么去别的品牌？其他品牌的魅力是什么？人家做对了什么？评估后就发现，我们对市场研究不够、对顾客需求研究不够。

　　还有员工，因为活儿都要靠员工往出干。我们有2万名员工，他们的状态如何？心里在想什么？平时工作状态是怎样的？

　　接触后我发现，平时对他们考核，以答卷为主来判断员工成绩，最后快变成高考模式了，你在考他们，他们在应付考试。

　　答卷成绩，并不是成果。把顾客服务好，增加客流、营收、利润，才是最终的成果。员工把题都答对了，事却没做对，这就说明我们的管理方法存在一些问题。

　　《中国企业家》：有时候心放在哪，成果就出在哪。

　　贾国龙：对！心和脑要分开，用心找感觉，用脑找逻辑。我们在顾客身上用心不够。

　　《中国企业家》：一般老板再次做CEO时，可能意味着他要做一些艰难决策和调整，做一些加法和减法。2025年，你的动作是否会有相应的变化？

　　贾国龙：其实我们从2024年就已经开始做减法了，这些都是自然而然进行的，我倒没觉得是多么艰难的决策。

　　2024年主要就是做减法，还要再继续减，把该减的减掉，把留下的往好做。我们把快餐、零售都收缩了，聚焦回到西贝核心业务。

　　《中国企业家》：西贝作为中国餐饮界存活时间最久的公司之一，仍在持续发展，您有没有总结过，它能活到现在的基因是什么？

　　贾国龙：我们是真的把这件事当事业来做。未来公司还会走得更好。中国经济真正进入高质量发展阶段，倒逼企业开始重视品质、客户，抓管理和组织能力的建设。经历这一轮洗牌留下来的企业会更强，尤其是头部企业，经历危机后，能力会不一样。

　　克制的All in

　　《中国企业家》：某种意义上，西贝是一家很聚焦的公司。30多年来，你们一直在餐饮领域。但从另一个角度来说，西贝又是一家做了很多多元化尝试的公司，尝试了很多项目，如小锅牛肉、功夫菜、汉堡等。你怎么理解聚焦和多元化的问题？

　　贾国龙：我们算相对聚焦。我们一直聚焦餐饮业，没做餐饮之外的业务。但在餐饮业，我们又做了多业务，没有聚焦到单一业务上。接下来，我们除了聚焦餐饮业，还要聚焦单一业务。

　　《中国企业家》：你刚刚提到，2019年以后，你的主要精力放在探索新业务上了？

　　贾国龙：2019年后，我的主要精力就投到零售和快餐上了。

　　最极端的时候是在2023年。我在快餐上投入了大量精力，亲自带队打仗，一年开了50家中国堡门店，连开了100天会。

　　快餐加零售，2023年花的钱也是最多的。这一年时间里，我All in（指全力以赴、全部投入）进去，最后仍然没做成，我就收了，我认了。但如果不All in，我总是不甘心，认为做不成是因为投入不够。

　　《中国企业家》：没做成是市场的原因，还是自己的原因？

　　贾国龙：主要是自己的原因，跟市场没关系，市场上做得好的多的是。

　　我现在明白了一个道理：快餐顾客花的是生活费，正餐顾客花的是自己的零花钱。生活费是要精打细算的，贵一两元，他们都很在乎。零花钱，多的就多花，少的就少花，没了就不花，高兴的时候，加一道菜、一瓶酒，多花50元、100元也可以。我们的优势在正餐上。

　　所以，这场“仗”打了几年，直到最后一役——中国堡，那是我亲自打的，打完之后就认了。

　　《中国企业家》：收缩的时候，情绪低沉吗？

　　贾国龙：我自己反而没那么多情绪，没打出来就没打出来，重打，回到核心业务再打。

　　《中国企业家》：你从这个过程中，对自己的战略能力或管理能力等方面有什么反思吗？

　　贾国龙：有。他们都认为我太急太快，投入太大，代价太大。

　　但假如让我重打一遍，我觉得可能还是会用过去的打法。因为小规模尝试，永远不会让你“投降”，只有量级够大，让你受到强烈刺激，你才会停。人是从错误中吸取教训的。

　　《中国企业家》：通常，一家公司去All in一件事，如果这件事没做成，往往会让公司伤筋动骨。西贝All in过好几次，虽然事儿没做成，但似乎也没有伤筋动骨，为什么？

　　贾国龙：我本质上是个保守的人，我会留足够的安全余量。我会思考，打多大的仗，用多大资源打，我的安全量是多少。

　　从最早创业时开始，我每次遇到难题，都会看自己的资源有多少。

　　西贝很多年前就已达到50亿元以上的规模。我们从2015年开始做快餐、零售，前后有9年时间，投进去大几亿元。假设耗尽9个亿的资源，平均每年一亿元，也仍在安全边界内。

　　这些事情虽然没有成功，但相当于增加了土地肥力，让我们长了本事。未来我们只要还在赛场中，就还会用上这些营养、能力。

　　游戏心态和思想拳击

　　《中国企业家》：最近华为管理顾问田涛老师写了一本关于华为的书，叫《在悖论中前进》。他认为，很多企业家都是悖论主义者，悖论体现在，既是保守的又是激进的，既是狂暴的又是善于洞察人心的，各种悖论使他们产生动力。你觉得你身上的这种悖论性是什么？

　　贾国龙：很多。我就是一个矛盾体，在很多事上都能体现这种悖论性。

　　比如创新和安全，到底是创新带来安全，还是不创新、少花钱带来安全？这本来就是一个悖论。我们虽然创新没有成功，但在这过程中增强了能力，增加了土地肥力。

　　其实我做什么事，都保持着一种游戏心理，所以我没有那么多的纠结、沮丧、郁闷、抑郁。我的词典里面没有这些词。

　　《中国企业家》：你的词典里是不是很少有负向词汇？

　　贾国龙：我的词典里会有“恐惧”“害怕”，但绝对没有“焦虑”“担心”。

　　我觉得“担心”都是负能量，担心有什么用呢？事儿来了，当时会恐惧、会害怕，但仅此而已，过去就没事了。

　　《中国企业家》：如果编一个贾国龙词典，在这个词典里，除了“恐惧”“害怕”，还有哪些词汇是应该高亮显示的？

　　贾国龙：游戏、娱乐、梦想，我就特别信奉这些词。

　　比如梦想。我就是一个为梦想而活的人，我会经常想象未来的场景。

　　前段时间，我们的一位培训老师送了我一段话，特激励我。那是英国陆军军官托马斯·爱德华·劳伦斯在自传体记录《智慧的七柱》中写的：“那些白日做梦的人，是最危险的，因为他们会在睁着眼睛做梦的时候，把梦想变成现实。”

　　我说，我就是那个白日做梦的人，我就是睁着眼睛行动，要把梦想变为现实的人。

　　《中国企业家》：你到了现在这个年龄阶段还会白日做梦吗？

　　贾国龙：我觉得我天天都在白日做梦。

　　《中国企业家》：白日做梦，在乔布斯那叫“现实扭曲立场”。他在自己的大脑中构思出一个他想要抵达的现实，想要做出的产品，现实按照想法去变化。

　　贾国龙：乔布斯、马斯克的这些特质，我觉得我也有点。有时候，我觉得我与他们的性格、特质、思维方式特像。有时候我希望进行一场思想的拳击对垒。

　　《中国企业家》：你经常在内部搞思想上的拳击赛吗？

　　贾国龙：这是我的习惯。其实我不仅拥有游戏心态，还有对抗心理。我喜欢对抗性的游戏和有对手的运动，比如篮球、排球、足球、橄榄球、拳击等。一个人运动，我就觉得无趣，坚持不下去。

　　《中国企业家》：马斯克也有这种对别人进行思想上拳击的特征。他的传记作者说，马斯克的生命中离不开戏剧性的冲突，如果生命中没有戏剧性的冲突，他会觉得人生乏味。

　　贾国龙：我也是，一冲突就灵感就来了，一碰撞火花就出来了。

　　《中国企业家》：你这么多年来进行这些尝试，是不是也是为了满足你自己内心中的冲突感？

　　贾国龙：我挺喜欢冲突的。但很多人不喜欢冲突，一有冲突就怕。

　　《中国企业家》：你喜欢的冲突，是哪方面的冲突？

　　贾国龙：好像哪方面我都喜欢。我从小就爱解难题，一有难题我就兴奋。

　　西贝在37年发展历程中，遇到过各种各样的危机。危机一来，我就兴奋得不得了，解决危机的时候，我觉得自己被激活了。

　　无处不赛场

　　《中国企业家》：你的游戏心态和对抗性游戏理念，有没有用在管理中？

　　贾国龙：现在正在用。我对赛场挺有感觉的，对于人们想赢怕输的心理，我揣摩得特准确。

　　最近，我们每天晚上开会，分享来自门店的1个负面案例和5个正面案例，有奖有罚，所有门店都要参加。谁都想得奖，谁都不想被罚。

　　《中国企业家》：你怎么看近两年在管理中兴起的人本主义思潮？

　　贾国龙：我觉得我这就是人本主义，把人的积极性调动起来。

　　但是我认为，善恶是两面，王阳明所说的“无善无恶心之体，善有恶意之动，知善知恶是良知，为善去恶是格物”说得太准确了。管理就是为善去恶，弘扬善、抑制恶。

　　《中国企业家》：2024年，胖东来很火。对于他们提出的对员工好、对用户好的理念，你怎么看？

　　贾国龙：其实大家都有这个心，但没有胖东来做得那么极致。胖东来把这个事儿做到了极致，所以他们出成果了。

　　《中国企业家》：这对西贝有借鉴吗？

　　贾国龙：有。但我学他，能学得了吗？还真学不了。胖东来做到那么极致，只有他能做得了。

　　《中国企业家》：你做不了的原因是什么？

　　贾国龙：老板的段位不同，天生的特质也不同。

　　就像游泳，你虽然也是一名好运动员，但就是游不过潘展乐，达不到他的水平。在人性管理上，我也必须承认这个差距。假设在这方面也有段位的话，胖东来是9段，我们目前只是5段，经过努力学习，也许能升到7段，但仍然达不到9段。

　　有些东西，你就是无法突破，而这对他来说不需要突破，因为这是他天生的特质。

　　《中国企业家》：前段时间我在与企业家交流梦想相关话题的时候，做过一个比喻：手里同样拿着一块砖，有人说砖是建猪圈的，有人说是建教堂的。人们当然都愿意跟着建教堂的人。优秀的企业家都有一个特征，同样都是一块砖，他能够把这块砖描述成建教堂的砖。

　　那么当你手里有一块砖的时候，你怎么让大家相信，你就是建教堂的，而不是建猪圈？

　　贾国龙：首先我足够真诚。我做这些事情，是我自己相信的事，而不是说我不信，却忽悠别人。我真诚地把我的感觉描述出来，就会有人信，当然不是所有人信，但最终相信我的人会跟我一起干。

　　我描述的事中，确实有没干成的，没干成的我也有我的解释，但是干成的多。

　　要有信用。信用是在平时各种大事小事中维护的，说话算话、负责任。我们的价值观里有这样一句话：给予我说出的话最高尊重。实际上就是要维护自己作出的承诺。

　　《中国企业家》：最后请您给餐饮创业者提一个建议，怎样在2025年能够活下来、活得更好？

　　贾国龙：对新的创业者来说，这个时期绝对不是进入餐饮行业的好时机，因为整个市场在萎缩，这个时候还是忍着点，先别进来，等市场转暖的时候再下地。

　　对老的创业者来说，规模大的连锁品牌可以收一收，关一些店，减少一些供给。一些规模小的单店品牌，要向内求，抓管理、降费用，提高顾客体验。

　　保生存是第一位的。等春暖花开的时候，我们再去扩张、开店。本来市场在萎缩，我们还增加供给，卷就是这样产生的。西贝也会有意减少一些供给，这样大家都能够活着。

　　（转自：正和岛）